Как выполнить проект с высоким уровнем неопределенности и не уйти в минус

Опыт внедрения 1С у стратегического поставщика Danone.

Наша компания занимается автоматизацией двадцать лет и, казалось бы, не может быть проекта, в котором для нас будет что-то необычное. Мы выполнили проект по автоматизации нового завода агрокластера «Фрагария» и это было действительно не как всегда — все потому, что работы начались, когда завод еще строился. Очень непросто было работать в условиях максимальной неопределенности, поэтому мы подготовили перечень правил, которые помогли нам на этом проекте.

«Фрагария» — стратегический поставщик компании Danone в России. Агрокомпания в 2015 году решила построить завод с проектной мощность производства до 10 000 тонн фруктов и ягод в год, что практически полностью закрывало потребности в замороженных ягодах и фруктах для заводов Danone в России.

Для автоматизации производства была выбрана система 1С:ERP. Этот выбор был сделан потому, что, во-первых, это система класса ERP, что является стандартом для индустриальных проектов, во-вторых, ведение налогового, бухгалтерского и управленческого учета полностью сопряжено с производственными процессами в компании. Кроме того , Фрагария ранее использовала решение на платформе 1С, только более ранние версии.

Нас пригласили на проект летом 2017 года. Сроки были сжаты, тестовые партии уже производились и необходимо было успеть автоматизировать учет до конца года, поэтому мы приступили к работе немедленно. Важно было не только автоматизировать учет производства, но и уложиться в бюджет, который не предполагал излишеств.

Строительство завода «Фрагария» завершилось в сентябре 2017 года, а в декабре предприятие было введено в эксплуатацию.

Когда берешься автоматизировать учет процессов, которые еще не отстроены, существует много рисков. Во-первых, почти наверняка появятся незапланированные задачи. Это происходит даже когда процессы выстраивают высококлассные специалисты — Фрагария выпускает продукцию по передовой европейской технологии. Компания пригласила лучших консультантов из Италии, Германии и Украины.

Во-вторых, почти наверняка поменяются ключевые люди. А это означает отмену достигнутых с предыдущим управленцем договоренностей, изменение приоритетов и ключевых требований всего проекта. За время нашего сотрудничества заказчик дважды менял директора по производству, пока опытный профессионал не был найден.

В-третьих, большие риски кроются в неопределенности состава команды. Например, линейный персонал набирают в последнюю очередь. Но именно эти сотрудники будут работать с системой. То есть сложно оценить, какого уровня и продолжительности потребуется обучение и сколько времени может занять опытная эксплуатация.

Проект был выполнен в срок и в рамках бюджета. Но пришлось и понервничать, и поработать внеурочно. Поэтому мы обобщили проблемы, с которыми столкнулись и собрали правила, которые помогли нам довести дело до конца, и которые помогут вам потратить меньше сил и нервов на подобных проектах.

1. Начните с наиболее понятных участков.

Всегда найдется хоть какой-то участок работ, который чуть более понятен, чем другие.

Почему это важно? Когда пользователи только начинают работать в системе, она мало кому нравится. Это связано с тем, что люди не любят перемен, для многих выход из зоны комфорта — это большой стресс.

Мы начали с автоматизации бухгалтерского учета. Он лучше регламентирован, чем производственный, для которого единых правил не существует и который в каждой компании имеет свои особенности. То, что мы в самом начале предложили пользователям решать наиболее простые задачи, очень помогло нам вместе пройти этот непростой период начала работы в системе.

Кроме того, после этого этапа внедрения мы больше узнали о компании, как в ней строятся коммуникации, и какие пользователи будут работать с системой.

2. Постоянно взаимодействуйте с теми, кто отвечает за выстраивание процессов, ни в коем случае не ограничивайтесь формальным общением.

В нашем проекте это были приглашенные высокопрофессиональные консультанты. Они решали сложные задачи по построению производственных процессов, а также высказывали рекомендации, как все должно быть автоматизировано. Но бюджет на автоматизацию был ограничен, а фантазия консультантов безгранична, и часто приходилось специалистов «опускать с небес на землю». И тогда мы вместе выбирали другой подход — оптимальный по эффективности и трудозатратам на автоматизацию. Если бы мы только обменивались бумажками, как это принято в некоторых больших компаниях, проект бы не «взлетел».

3. Считая затраты, зафиксируйте лишь стоимость понятных задач. Для всего остального возможна только вилка в оценке.

В начале проекта, когда и нужно подготовить бюджет, понятных задач было совсем немного. Для остального мы дали вилку стоимости, включив туда риски. У нас большой опыт автоматизации и мы были уверены, что за озвученный бюджет мы сможем решить необходимые задачи.

Почему важно не фиксировать стоимость для большинства задач? Плюс такого подхода в том, что заказчик понимает, что в бюджет заложен достаточный, но не избыточный функционал. Клиент осознанно подходит к каждому требованию. Когда же действует схема «все включено», редкому заказчику удается ограничить свою фантазию.

Когда нас пригласили на проект, до созревания первого урожая клубники, которую нужно было учесть, оставались считанные недели, а завод строился и был готов выпустить только тестовые партии продукта

4. Нельзя на ходу изменять принципиальные вещи.

В нашем проекте мы следовали жесткому правилу — не менять архитектуру системы. Мы сразу договорились с заказчиком, что есть участки, где мы будем настаивать на определенном поведении системы.

В 1С:ERP расчет себестоимости — очень мощный и гибкий алгоритм. Производство у всех разное, и в систему заложено много возможностей для настройки. Но иногда заказчики хотят более глубоких, не предусмотренных алгоритмом изменений. И так хочется пойти навстречу — “там же нужно написать совсем небольшой кусок кода, это не должно ни на что системно повлиять”. Нет, менять алгоритм расчета себестоимости ни в коем случае нельзя. Расчет себестоимости — это примерно то же самое, что несущие стены в доме — с ними нельзя выполнять непредусмотренные архитектором действия, иначе может пострадать весь дом.

Конечно, во всех ситуациях мы находили компромисс, использовали заложенные в систему возможности, которые удовлетворяли заказчика. И здесь нам на руку было то, что процессы пока не устоялись — их проще было перестроить, чем изменять устойчивую систему.

Вересов Сергей. Руководитель проектного офиса "Павелецкая". Компания "Первый БИТ".