Централизованное казначейство: решение для небогатых

Иван Черныш
эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности

Какие задачи решал автор: создание единого казначейства, контроль платежей группы компаний, отслеживание внутригрупповых оборотов.

За счет чего: ввод единых правил платежей и унифицированных справочников, внедрение централизованного казначейства на базе 1С с минимальными доработками.

Что в итоге: на 25 процентов уменьшилось время реализации проектов, на треть сократились кассовые разрывы.

Если у вас в компании нет ERP-системы и вы считаете, что без нее создать единое казначейство невозможно, а покупать — дорого, то вы заблуждаетесь. Решение есть. Создать централизованное казначейство. Это можно сделать на базе 1С и сэкономить.

Впервые я столкнулся с задачей централизовать казначейство восемь лет назад, когда работал в крупной российской нефтяной компании. Организация быстро росла — ежемесячно приобретала новый актив. Все предприятия были разными: по оборотам, задачам, культуре управления. Чтобы сделать бизнес прозрачным, руководство создавало профильные подразделения. Они контролировали определенную сферу деятельности каждого дочернего общества. Так, геологи курировали разведку и геофизику, снабженцы — закупку оборудования для скважин, казначейство — расходование денег.

Большинство компаний использовали 1С в качестве учетных систем и не собирались их менять. Единой корпоративной системы класса ERP не было. Чтобы проверить остатки по счетам группы компаний и согласовать заявки, нужно было заходить в учетную систему каждой «дочки» или направлять запросы всем участникам. Этот трудоемкий процесс тормозил проекты, поскольку поставщики без оплаты не отгружали необходимые материалы и не оказывали услуги.

Нужен был инструмент, который мог дать всю необходимую информацию как по одной «дочке», так и в целом по группе. Мы решили построить централизованное казначейство на базе 1С, не меняя текущих учетных систем в дочерних обществах. Я курировал проект со стороны IT, заказчиком была внутренняя служба — казначейство. В результате внедрения единого казначейства увеличилась скорость оборота денежных средств компании. Деньги стали быстрее и эффективнее работать, поскольку сократился срок согласования заявок на расходование денежных средств по проектам с шести дней до нескольких часов. На 25 процентов удалось ускорить процесс реализации проектов. Кроме того, появился инструмент по отслеживанию внутригрупповых платежей с целью их дальнейшего исключения из отчетности холдинга. Расскажу, как мы смогли этого добиться.

Работа над ошибками

В зависимости от модели централизованного казначейства головная компания может быть наблюдателем, контролером или казначеем. Ее роль зависит от доли в «дочке», которой она владеет и непосредственно управляет, и готовности самостоятельно контролировать свою подопечную. В нашем случае головная компания была казначеем и согласовывала платежи дочерних обществ свыше определенной суммы. Например, расходы на строительство и модернизацию нефтегазопромысловых объектов — буровой установки или дожимной насосной станции, затраты на модернизацию серверного оборудования.

Перед внедрением проекта мы изучили структуру и учетную политику компании. Проверили, есть ли разработанные регламенты — положения о казначействе и планировании. Пришли к выводу, что прежде всего нужно было унифицировать информацию. Даже когда требовалось составить отчет о дебиторской задолженности группы по всем контрагентам, возникали проблемы. Существовал контрагент ОАО «РЖД», который в справочных системах разных «дочек» был заведен по-разному: «РЖД», ОАО «РЖД», «Российские железные дороги». Приходилось тратить много времени, чтобы понять, что все это — один и тот же контрагент. И таких нестыковок было достаточно.

Чтобы избежать подобных ошибок, мы определили правила ведения справочников, единых для всей группы компаний. Также синхронизировали справочники и удалили дублирование. Это необходимо, чтобы система централизованного казначейства обменивалась информацией с локальными системами «дочек».

В казначействе достаточно было использовать справочники: контрагенты, договоры, счета, банки, кассы. Плюс управленческие справочники: проекты, центры финансовой ответственности. Степень детализации обычно задает руководство группы.

Так, ИНН и КПП определяет уникальность контрагента, а единый для всей группы кодификатор идентифицирует статьи движения денежных средств. Поскольку с одним контрагентом могли работать несколько «дочек», мы разделили договоры каждой «дочки».

Централизованная система казначейства была расположена на сервере головной компании. Мы настроили все банк-клиенты «дочек» и загрузку остатков по счетам, обеспечили доступ к системе и разграничили права доступа к данным. Так, пользователь «дочки» подключался к серверу через протокол удаленного рабочего стола либо в режиме тонкого клиента (все действия происходят на сервере, пользователю выводится лишь отображение получаемой информации. — Прим. ред.). В варианте с тонким клиентом пользователь мог работать с интерфейсом 1С: Предприятие через интернет. Он заходил в браузер, набирал необходимый адрес и подключался к базе 1С.

Функционал единого казначейства

Функционал казначейства — это планирование, создание и согласование заявок, оплата и отражение факта. Мы его настроили перед автоматизацией — сэкономили время и деньги.

Планирование. В централизованном казначействе есть блок «бюджетирование». Перед началом года каждое подразделение планирует поступление и расход денег в системе — создает бюджет движения денежных средств. Горизонт и шаг могут различаться. Чаще планируют на год и помесячно. Без бюджета не понять, одобрять платеж или нет.

Создание и согласование заявок. Перед началом платежного периода каждая «дочка» через специальный интерфейс заносит в казначейство планируемые заявки на оплату. В них указывают инициатора платежа — центр финансовой ответственности. Также в заявки заносят наименование плательщика, данные расчетного счета, название и реквизиты получателя. Обязательны в них еще и сумма платежа, статья расхода, номер договора. Например, на этой неделе нужно заплатить за аренду — заявку делает АХО. Нужен аванс поставщику — от отдела снабжения; налоги — от бухгалтерии.

Сотрудники казначейства ранжируют заявки по степени важности, сравнивают их с бюджетами «дочек» и согласовывают оплаты. Также решают, с какого расчетного счета уйдут деньги. Чтобы избежать кассовых разрывов в случае нехватки денег на расчетных счетах, ряд заявок переносят на следующие платежные периоды.

В системе прописаны правила согласования заявок. Она автоматически отрабатывает все условия и пускает заявку по нужной схеме. Например, есть условие: заявки свыше 10 млн рублей согласовывает президент компании. Прописали в системе маршрут. Она видит сумму заявки и отправляет ее на визирование президенту — ему приходит уведомление в почту. Также можно использовать мобильное приложение.

Оплата и отражение факта. Казначеи формируют реестр платежей на основании утвержденных заявок к оплате на этот день. Далее нажимают кнопку «пустить в оплату», и по выбранным заявкам автоматически формируются платежные поручения (цифра 1 на схеме).

Платежи идут через банк-клиенты, указанные в заявках (см. схему). После оплат банковские выписки загружаются в централизованное казначейство и периферийные бухгалтерские базы «дочек». В казначействе отражается информация о платежах с нужной управленческой аналитикой, которой нет в бухгалтерии. Если «дочки» используют другие учетные системы, а не 1С, то выгрузку и загрузку информации проводят в Excel.

Cхема «Документооборот в централизованном казначействе»

Основные проблемы

Когда мы обследовали текущие процессы, обнаружили, что некоторые руководители дочерних обществ старались скрыть схемы управления денежными средствами. Из своего опыта скажу: если региональный директор не хочет сотрудничать, значит он ворует. Чтобы решить проблему, к участию в проекте надо приглашать первых лиц компании. Есть и еще сложности в таких проектах.

Непонимание процессов. Если сотрудники не понимают, как добиться результата, эффект может не соответствовать ожиданиям, а проект приведет к ненужным затратам. Следует провести аудит текущих процессов перед началом проекта. Например, цель — построение консолидированного бюджета и отчетности по движению денег. Нужно понять:

• можно ли при нынешнем состоянии бизнес-процессов оперативно получить от дочерних обществ планы и информацию о фактических поступлениях и выплатах;
• можно ли оперативно, ничего не меняя, выявить внутригрупповые обороты;
• насколько сложен и длителен этот процесс;
• насколько наши текущие возможности совпадают с требованиями собственников по качеству информации и сроков ее предоставления?

Несоответствие инфраструктуры. Централизованное казначейство предполагает большой информационный поток данных между дочерними обществами и головной компанией — IT-система и мощности должны соответствовать нагрузке. Например, в нашем случае руководство выделило определенный бюджет, чтобы построить казначейство. В процессе работы выяснилось, что серверные мощности не справляются с текущим объемом данных. Потребовались дополнительные внебюджетные средства на модернизацию оборудования.

Рекомендую заранее провести нагрузочные испытания действующих мощностей с учетом запаса прочности — возможности серверного оборудования выдерживать увеличение нагрузки и объема данных, обрабатываемого сервером, без возникновения сбоев.

Об авторе

Иван Черныш

Опыт: в сфере финансов — более 10 лет. Обладатель Диплома ACCA DipIFR Rus.

Профессиональные достижения: участвовал более чем в 30 проектах, среди которых построение системы бюджетирования, внедрение управленческого учета, построение централизованного учета в таких компаниях, как ОАО «НК РуссНефть», ОАО «Оборонстрой», ГАУ ФХУ мэрии Москвы, ФГУП НАМИ, Южная угольная компания и т. д. Автор и ведущий семинаров по принципам бюджетного управления и анализа финансовой отчетности для финансовых директоров. Автор собственных методологических материалов по управленческому учету.